四天前，“隆基股份”正式变更为“隆基绿能”，证券代码“601012”保持不变。

此次更名是个重要的战略调整信号。

从光伏龙头转型绿色能源龙头，隆基决心成为全球最具价值的绿能科技公司。

22年前，李振国创立隆基;10年前，隆基成功上市。

登陆资本市场至今，这家企业累计生产的光伏产品超过205GW，相当于9个三峡电站的装机量。

犹记得一年前的4月17日，李振国与中石化董事长张玉卓、国家电投氢能公司董事长李连荣、明阳集团董事长张传卫等企业领袖齐聚一堂，解构《碳中和倒计时：氢能之热》。

而在上央视前一月，隆基绿能创投与上海朱雀投资合资成立西安隆基氢能科技有限公司，注册资本3个亿，李振国亲自担纲董事长和总经理。

这步棋落定，意味着备受瞩目的全球光伏龙头正式跨入氢能赛道。

仅一年多时间，及至2022年5月，隆基氢能成功入围中石化首个万吨级绿氢示范项目，这也是全球迄今为止最大的绿氢项目。

笔者注意到，在隆基绿能2021年财报中，除了提及其重点布局的BIPV业务，还详细陈述了公司在氢能领域的团队建设、业务定位、研发进展与交付能力。

如今，隆基氢能的大型碱性水电解槽在技术上已进入行业领先行列，其氢能电解水制氢设备产能在2022年底将达到1.5GW—2GW，预计到2025年能达到5GW—10GW。

回溯过往一年隆基绿能的布局进击，当行业仍沉浸和热衷于涨价、产品尺寸等各种细枝末节的争议时，李振国的思维已触达更远阔的“碳中和”未来解决方案，并投入真金白银付诸行动。

如今，隆基绿能已构建单晶硅片、电池组件、工商业光伏解决方案、地面光伏解决方案、氢能装备五大业务板块，形成支撑全球零碳发展的“绿电+绿氢”产品和解决方案能力。

2021财年，隆基绿能实现营收809.32亿元，其2022年计划实现营收超1000亿。跨越千亿营收，在一个企业的发展史上，这算不算是一个里程碑?

在去年秋天与黑鹰光伏的交流中，隆基股份董事长这样回答：

“这不是什么特殊的‘节点’，也不是大家平时爱说的‘新起点’，当然更不是我们长跑的终点。任何规模数据，它就只是企业发展中的一个过程。对于我们隆基人来讲，我的要求就是持续和努力地把自己的事做好。”

这位企业家最关心的，始终并非规模，甚至他在公司内部都特别反感提规模第一。他要求大家高度聚焦三个维度：创新能力是否做到了第一?是否具备持续的盈利能力?客户满意度是否最高?

钟宝申一如既往的审慎：“我从来不会让自己，也不会把企业，拿到火上去烤......所以我们的发展基本没有出现过让自己手忙脚乱的局面。”

回溯隆基绿能过往22年的发展史，不论年景好坏，其决策层似乎都保持了足够的危机感，这几乎成了“习惯”，也成了这家公司“稳健和可靠”基因中的一个组成部分。

时间与磨难终究是企业成长最好的“试金石”!

过往二十余年，中国经济渡过数次大小周期，国家层面的能源战略历经调整进化，以光伏为代表的新能源产业也历经跌宕，起伏聚散。

光伏的江湖已不是当年的江湖，隆基也显然已不是当年的隆基。

然而，树大招风。

伴随隆基的快速发展，各种猜测、评析、质疑，以及各种“帽子”都必然纷至沓来。不过，对于行业的“热闹”和各种争议，隆基绿能的决策层似乎表现得颇为“寡淡”，几乎不以为意。

在这家企业的“思维框架”里，不管周围环境如何变化、评价如何变化，隆基股份始终遵循一切从事物本质出发的“第一性”原则。具体到一种技术路线，一个产品，好就是好，不好就是不好，最终都要让客户和市场来说了算。

著名政治与历史学家汉娜·阿伦特在《过去与未来之间》中有句名言：“除非经由记忆之路，人不能抵达纵深”。

换句话说，你的来路也代表着你的去路。

一个企业长期构建的文化和基因决定了其未来的核心竞争力和发展走向，而企业核心决策层的洞察、远见和产业担当，则很大程度上决定了企业未来的发展空间。

那么，创立二十二年，“从0到1”，隆基如何成就今日之格局?给众多光伏企业的发展怎样的启示?

本文意在从多个维度解析这家光伏龙头的企业基因和发展布局，仅供读者参考。

【启示一】系统的战略决策机制

隆基股份成立22年，李振国曾多次在内部讲，隆基做到今天的规模，未必是自己有多少本事，而是尽量少犯错，或者说行业里一些企业自己犯的错误比隆基多。

“其实不只是做企业，很多事情你按平常心专心去做，不要刻意追求速度，不要老想着弯道超车，不要想着做这做那，不要老是‘突发奇想’，认认真真坚持下去，你就会做成功。”

对于任何一家企业而言，“做好自己”已属不易，而要在大方向上少犯错，甚至不犯错，这首先要在战略规划与决策上有系统且科学的支撑。

事实上，纵观隆基这么多年的发展，无论是战略规划与抉择上，还是研发与产品策略上，这家企业都始终遵循“第一性原则”，这也是隆基股份得以持续成长的“基因”。

如何看待过去数年企业业绩的高增长?隆基绿能一位高管解析：“高度统一地遵循两个原则：一是‘一切从事物的本质出发的第一性’原则;二是‘立足当前并着眼长远’。在对待每一件事的时候，决策层都按以上原则执行，拒绝短期行为，立志做长跑者。”

什么是第一性原理?简言之就是事物的本质。由此衍生，隆基在过往二十余年的发展均遵循三条“铁律”：始终专注于单晶路线，无论短期如何困难，单晶是唯一的方向;始终专注于技术创新和产品领先;专注于主业，杜绝与主业无关的利益诱惑。

这也就不难理解，2006年前后，但绝大多数企业在多晶路线上干得热火朝天的时候，隆基却在深入研判光伏行业各类技术路线后，决意聚焦单晶赛道，并决心做大。

这也就不难理解，早在九年前，隆基在决心从成熟的砂浆切割技术转向昂贵且不成熟的金刚线切割技术后，即使每年“战略性亏损”几千万，也要想方设法把技术成熟度提起来，要把国内光伏下游设备、辅材供应商培育起来后。

这也就不难理解，光伏“531”后，行业进退维谷之下，隆基的扩产计划仍然要毫不打折扣地布局和执行;由此也不难理解，产业出现诸如尺寸等各种热烈争议的时候，隆基依然坚守自身的研发与产品策略。

光伏单多晶的市场竞争曾备受瞩目，其竞争格局的变化也已众所周知。

正是在隆基股份的投入、示范、引领和推动下，到2018年，单晶市场份额提升至约45%，2019年达到65%，由此实现对多晶的大幅逆转;到了2020年，根据中国光伏行业协会数据，单晶硅片(P型+N型)市场占比已上升到90.2%，单晶已完成对多晶的全面替代，成为市场主导的技术路线。

在企业战略决策上，早年，隆基其实是“吃过亏”的，也正因此，才有了后来一系列的变革，为这家未来十数年的决策机制打下基调。

(2021年10月16日，隆基氢能首台碱性水电解槽下线)

最早的一次教训，来源于创业初期。

李振国曾告诉黑鹰光伏，2002年那年，隆基业务上增长不错，到2003年初的时候，李振国说自己“有点自信心膨胀，就是觉得无所不能，所以那年我拍板开了很多项目”。但一些项目运行了半年多就失败了，好在当时正赶上光伏产业势头正起来，所以项目失败导致的结果没那么坏。

但当时决策上的失败也给李振国形成了一个强烈的冲击：那时候公司是自己的，你可以一个人决策，一个人拍板，那当然是很爽的一件事情。“但那也就意味着，正确的决定会被很快的执行，错误的决定也会被很快的执行。但从企业经营发展角度而言，你可能做了99件正确的事，却可能架不住一件重大失误的决策。”

由此，李振国第一次感受到风险：这种治理机制和决策机制，可能会导致未来企业巨大的风险。最直接的结果就是，2003年年底，李振国下决心引进力量来制约自己，让隆基不能一个人说了算，必须形成集体决策。由此，隆基的第二大股东开始进来。

以此为始，隆基开始形成并不断完善自己的治理机制和决策机制，为隆基今后十几年的持续发展奠定了极为重要的一个基础。

简言之，就是避免了“一言堂”决策，避免冲动规划和决策、避免企业发展的“赌”。

2006年和2010年，李振国的同级校友钟宝申和李文学先后加盟，一个负责战略规划和经营管理，一个负责整体的生产运营。这也是隆基股份发展史上的两个关键节点：开始规模化进入光伏制造，专注单晶硅片并决心做大;隆基加速扩张，筹划上市。

当然，企业战略决策风格和决策习惯的“质变”，无疑需要企业创始人有足够的视野和胸怀。

什么是胸怀?能与人分利和共赢是胸怀，能分权放权是胸怀，能心平气和听取意见也是胸怀，能发现和承认个人不足也是胸怀。

在李振国看来，当年的风险事件反而是好事，“为什么呢?因为它发生在我企业还小的时候，如果我企业一帆风顺做到很大的时候，再发生大的错误决策，那很有可能企业就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多个角度去看。”

经历了22年的淬炼、深耕、磨合和沉淀，以李振国、钟宝申、李文学等为代表的隆基核心决策团队，早已拥有前瞻性的战略规划能力。除了企业的整体战略层面，隆基在业务战略、产品战略层面均有系统的决策机制支撑。

笔者了解到，隆基每做出一个战略决策，背后都有五年左右的、充分的技术储备作为支撑，且每一个关键技术/产品战略的制定都有一套完整的决策流程，必须经过多方验证，绝非一个人能拍板决定。

隆基绿能董事长钟宝申向黑鹰光伏表示，隆基是一个非常透明化的公司，“这与隆基的基因和文化有关，这也是我对大家的要求。我们是一家什么样的公司，我们怎样做事，我们做事的原则是什么等等，隆基都会尽量和大家说清楚。大家想知道什么，需要知道什么，我们都会很清晰的把它表达出来。”

一句话：没有什么可以遮遮掩掩的!

早在2007年，隆基做了第一本员工手册。现实的问题是，员工手册里的条款规则不能穷尽所有的员工行为。什么该做，什么不该做，什么是对的，什么不对，不可能事无巨细的都放到手册里去。

那怎么办?隆基内部的统一认知是：一件事到底该不该做，做了对不对，当你判断不了的时候，同时在我们的员工手册里没有具体指引的时候，你怎么选择?隆基得出的标准是：这件事适不适合拿出来公开讨论。

如果你觉得这件事可以拿着桌面上来说，那就可以做，没问题。如果这件事不能拿到桌面上公开说，那你就要谨慎了，就很可能不适合做、不该做。

【启示二】确保创新的主航道

企业投入大量研发，不断创新，不断推出新产品的目的到底是什么?毫无疑问，为客户创造价值，助力客户成功，这是第一要务。

创新的焦点到底是什么?现代管理之父彼得·德鲁克认为：创新的焦点是市场，不是产品!据其观察，企业的创新必须永远以市场为焦点，为导向。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但只会得到一个令人失望的报酬。

对于隆基而言，其“创新的方法论”中，“第一性原理”也贯穿其中，由此保证自身处于产业创新进步的主航道和引领者的位置。

隆基绿能技术创新与商业化的逻辑到底是什么?

隆基组件事业部副总裁吕俊曾在与黑鹰光伏对话中表示，隆基会对各项技术进行充分论证，基于客户价值分析各项技术的利弊，倾听客户的声音，挑出对客户长期价值最佳的技术融入到产品中。由此，隆基组件产品设计的基本原则不单单是“技术领先”，还需要“稳健可靠”。

在那次采访中，吕俊特别强调了一点：隆基坚持“稳健可靠”的原则，任何技术创新都是以保障客户电站25年甚至30年长期收益为前提。隆基在技术创新上是勇往直前的，我们会一直把握主航道，在产品质量上却是保守的，我们是‘有原则的质量保守派’”。

回溯光伏产业过往十余年的创新史，RCZ单晶生长、金刚线切片、单晶PERC、双面发电的技术的突破和引领，都与隆基股份紧密关联。

在一次次的技术探索和突破过程中，隆基股份也曾经受巨大的压力和误解。

回头看，10多年前，单晶硅片价格是100元/片，如今只有3元出头。毋庸置疑的是，如果没有隆基对单晶的技术专注和持续推动，如果靠市场自然发展，单晶这条技术路线发展到什么境地很难说，光伏的平价化速度或许也没有现在这么快。

这，并无任何刻意的夸张。

众所周知，十年前，欧美双反带来全球光伏市场重创，光伏企业面临生死考验，隆基也面临极大的生存压力 。但2011-2013年，也成为隆基股份加速技术创新的关键三年，其成立单晶生长、金刚线切片专门课题组进行技术攻关。

业界所共知的“段子”是，隆基股份决策层几乎是抱着破釜沉舟的决心推广金刚线技术，钟宝申给团队“宽心”：“导入金刚线，允许你们一年亏4000万!”

最终，金刚线切片技术被攻克，隆基成为全球首家以低成本将金刚线切片技术导入规模量产，并打通了国内金刚线产业链的企业，由此也推动和培育了国内金刚线产业链的发展。这不仅对隆基本身，也对整个中国光伏行业的进步产生了积极的作用。据行业研报估算，仅这一项技术，每年就可以给中国光伏产业节省300亿元以上。

在过往十年的光伏产业史上，每一项核心技术和突破与商业化，往往都伴随着各种猜测或不解。

当年隆基开始推广单晶PERC时，也遭遇业界的各种质疑，其中，初始光衰首当其冲。

由是，隆基通过与澳大利亚新南威尔士大学等合作伙伴合作，对光衰的机理进行研究，最终应用并向业界开放了LIR技术(光致再生)技术，帮助全球单晶产品解决初始光衰的问题。

2015年，李振国曾敲着桌子非常肯定地对媒体表示：“多晶铸锭即使是零成本，单晶也能赢，今年(2015年)5月份，我们已经证实了这个结论。隆基单晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在当时的他看来，3-4年后，单晶将会逆袭，市场份额超过多晶。

到了2016年，隆基开始大规模量产PERC电池与组件，由此带动了单晶PERC的产业革命。单晶PERC加速成为光伏产业的主流技术，单晶PERC电池的产业化转换效率也从2016年的20.8%提高到如今的23%以上。

这个过程，无疑加速了整个光伏系统成本的下降。

也是在2016年这一年，本着为客户创造价值的理念，隆基将双面发电技术导入电池和组件环节，并在全国各地联合第三方建设户外实证电站，在不同的应用场景下，向客户和业界验证这一技术价值，结果表明双面发电技术可以给客户带来8%-15%的发电增益。

在隆基的积极推广之下，双面发电技术很快获得了客户和业界的广泛认可。

黑鹰团队曾统计发现，作为一家创新驱动的企业，隆基绿能常年保持高强度的研发投入，其过往十年中累计研发创新投入达123.58亿，居光伏全行业第一，其研发人员超千人，获得各类已授权专利1387项。

过去的2021年，隆基绿能在不同技术路线上7次打破电池转换效率世界纪录，基本实现在N型TOPCon、P型TOPCon、N型HJT和P型HJT等多种新型高效电池技术方向的全面领先。

进入2022年至今，隆基P型HJT电池、无铟HJT电池再次刷新转换效率世界纪录。据黑鹰光伏了解，隆基新电池技术将于2022年3季度投产。

在去年9月的专访中，隆基绿能董事长钟宝申表示，对于新技术的发展，隆基从来不押宝，隆基也从来不是赌。

“首先我们会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远?然后把我们认为有前途的、能参与竞争的挑出来开始大量投入，筛选出最好的种子选手。”

隆基的策略是，对于能够参与竞争的技术路线都会进行投资和跟踪，多技术路线同时布局。隆基在研发上的投入力度大，是因为任何一个技术路线，隆基都要形成一个基本的判断、跑出结果，背后是高达数亿元的投资。这其中包括新技术路线的全套硬件设施及3-4年的运行、人员费用等等。

“其实我们现在有多种技术路线在跑，只是公布了3项世界纪录，有的产品效率比公布的3项更高。当然，我们投5种、6种技术路线，最后有可能扔掉4种，找到最有潜力的技术。大家看到我们在一个技术上投了6亿，实际上同时还有其他投入做陪跑。”

“由于隆基的研发基本上都是以实现量产为目标，所以这些研发成果我们基本上都会在两到三年内具备投入量产的条件。究竟哪些技术最终会成为主流?或者成为隆基最大规模的投资方向，这个还需要再进一步验证。”

【启示三】紧抓战略机遇，组件六年做到全球第一

在强手林立的组件环节，隆基用六年时间将自己推上了“全球第一”的宝座。

这一变化，不仅极大增强了隆基自身的营收能力和产业话语权，对整个光伏行业而言，也加速了高效产品在终端的应用。

法国作家巴尔扎克说得对：“绝境，是天才的进身之阶，能人的无价之宝!”

七年前，也即2014年11月，囿于单晶产业链的“梗阻”，隆基“被迫”想办法向下游组件端延伸，收购乐叶光伏。彼时，谁能想到，隆基会成为第一家组件年出货超过20GW的企业。

根据财报，隆基2020年单晶组件销售达到23.956GW，居全球第一，销量增幅224%;产量达到26.6GW，同比增长199%。隆基组件产品在全球的市场占有率约为19%，较2019年大幅提升11个百分点。

综合全球组件产商的历年出货，2016年，隆基股份组件出货居全球第八，2017年上升一名到第七，2018和2019年居全球第四，2020年一下跃升到了第一。

当年隆基选择进入组件环节，可谓“无心插柳”，甚至有“迫不得已”的成分。

2013年，隆基股份单晶硅片全球出货量做到第一，也意味着该公司第一阶段的战略目标已经实现。这一年，单晶的度电成本——衡量光伏产品的核心因素，开始逐渐占据优势。彼时隆基的团队判断：单晶还会加速降低度电成本，而多晶的下降空间越来越小。但彼时的行业格局和变化，却让隆基的决策层感受到了巨大的危机和风险。

当时单晶在度电成本上已经显露出优势，但从全球的市场份额上来说，单晶的份额却在逐年下降。为什么会这样子?隆基找出了问题的“七寸”：下游不通。

彼时，隆基单晶硅片75%-80%都是出口海外，下游对应的组件产业基本上都在海外。而在国内，隆基处在产业链的上游，单晶硅片的价值被下游组件、电池厂商阻隔未能得到体现。从2005年到2008年左右，是光伏市场极为短缺的阶段，绝大多数光伏企业为了快速扩展，都采用了门槛相对更低的多晶路线，并在产能上相应做了大量的布局。“这个时间如果你让它去改单晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，没动力。”

李振国只能“挨家挨户”拜访国内下游几乎所有的电池和组件大厂，他和这些企业的老板全部都见了面，他甚至在黑板上为下游企业的高管们一点点算账。“我跟他们讲，今后两年单晶硅片的成本会快速降低，你们往单晶转，但我跑一圈下来，结果不乐观，没人愿意转”。

多次“闭门羹”后，隆基管理层坚定了进击下游的决心，隆基想自己做出个示范、做出个标杆来，让更多的人知道单晶路线真的是好的，这也就成为隆基在2014年11月收购乐叶光伏(隆基乐叶的前身)的一个初衷。

回溯2016年后全球组件环节的竞争变化，单晶下游其他厂商的反应确实慢了些，这无疑给隆基下游业务的拓展留出了极好的“窗口期”。组件很快成为隆基股份极为重要的增长板块，这一点，隆基起初也没想到。

如今再回头看，若是没有当年产业环境的压力和隆基团队的决心，现在隆基的核心业务架构很可能是另一番景象。

黑鹰光伏统计发现，过去6年来，隆基的组件产量和销量，整体来看都保持了快速增长，尤其是2016年开始，隆基单晶组件年销售量开始实现GW级以上增长;也就从2016年开始，太阳能组件业务成为隆基第一大主营产品，也成为其第一个年销售额突破百亿的主营产品。

及至2021财年，隆基绿能实现单晶组件出货量38.52GW，其中对外销售37.24GW，同比增长55.45%，自用1.28GW。报告期内，隆基绿能组件销量、市场占有率、品牌影响力均位列全球首位。

值得注意的是，在新冠疫情背景下，隆基绿能在过去两年年却加速了全球化的布局扩张。黑鹰梳理发现，隆基绿能“港澳台及海外地区”收入至少已连续6年保持高增长。而在十年周期内，隆基股份在中国、海外销售收入规模分别增长了24.89倍和773.49倍，其在海外地区实现了更强劲的增长，其海外收入占比已从2012年的2.85%增至2021年的46.89%。

据2021财报，在全球销售区域上，隆基股份在亚太、欧洲、中东非等国家和区域的市占率已实现领跑，组件销量已实现从2020年的全球整体领先到2021年在全球主要细分市场的全面领先，市场头部地位进一步夯实。

【启示四】保证财务与运营的“稳健”

过往几年，隆基发展势头迅猛，“盲目扩张”“野蛮扩张”的质疑声也随之响起。

对此，隆基的决策层并不担心。

从大环境上看，在光伏产业需求呈现出的确定性共识和能源转型的背景下，很多企业陆续推出了规模庞大的产能扩张计划，隆基只是其中之一。

过去两年，从硅料、硅棒、硅片、电池、组件、逆变器、设备、辅材等等，产业链上不同环节的龙头企业均在布局新产能。黑鹰光伏曾统计发现，过去的2021年，所有国内光伏上市企业公布的扩张项目总投资额已近8000亿元。

在“碳中和”大趋势的牵引下，扩张先进产能，成为企业未来参与市场竞争的必然要求。

此外，如上述，隆基的每一步产能布局和落地，是持续战略规划中一部分，绝非“冲动决策”。

特别是，按照隆基的逻辑：正是隆基一贯的专注和谨慎，才有现在的厚积薄发——谨慎与扩张并不矛盾。

从领导层的“团队气质”上看，隆基确实不是个激进的企业，甚至有些保守，按照隆基绿能董事长钟宝申的话说是“审慎”，他也曾对外承认，“我属于经营上面比较保守的，无论何时都不能把自己和企业放在热锅上烤。”

钟宝申也曾在与媒体交流时透露，当年李振国吸引他加入隆基的原因，有两个关键特质：其一，不是很在意自己的利益，一切以发展事业为中心;其二，待人接物比较宽容，容易接纳别人的观点，好相处。而除却干企业的管理经验和同窗之谊，钟宝申和李文学两人严谨、审慎、实干等特性，则是李振国邀约两人加入的重要原因。

在李振国看来，直到今天，隆基在扩张的时候依然是审慎的，如果采取冒进的策略，隆基可以更快地扩产。

李振国曾向黑鹰光伏分析，发展快，不等于就是盲目的。“具体到我们要干一个项目，那我们就会把它的要素和资源支撑能力都做非常充分细致地分析。如果支撑不行，就不做，这是隆基投资的基本原则。”

在产能的布局上，其一，隆基一直坚持不领先不扩产，新建产能的技术必定是领先于行业;其二，资产负债率不高于60%，前期发展阶段常年处于50%以下;其三，用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益，具体而言，组件产能项目投资回报期少于2年，电池为3年，技改1年;其四，由于较强的赢利能力，隆基的投资和扩张，在财务上有足够的、系统的支撑。

企业是否稳健经营和扩张，秘密往往藏在数据里。举几个例子：

首先看负债率。“合理安排负债结构，保持稳定现金流”被隆基一直视为“两个基石”之一。在最困难时期，甚至隆基可以做到根据母子公司资金日报对母子公司的日常现金流量进行统筹安排、回款和付款按日动态控制，保证公司经营安全。

黑鹰光伏梳理发现，在过去10年中，隆基绿能的资产负债从未到过60%，即便是快速扩张的2018——2021年这四年，隆基绿能的平均负债率也控制在55%左右，2021年其资产负债率甚至下降了8.07个百分点至51.31%。

其二，过去10年，隆基绿能一直在提升自身的造血能力及融资能力。梳理过往5年的财报可以发现，伴随战略产能的落地，以及营收的快速增长，隆基的固定资产也相应大幅增长，但其货币资金也实现大幅增长——这意味着，公司在保持业务扩张的同时也积累了足够充裕的“现金”。同时，公司没有商誉，说明隆基绿能扩张主要靠内延式的增长，而不是外延式的并购。

第三，再看看一个体现企业话语权的指标——现金循环周期的变化。现金循环周期=“存货周期天数”+“应收账款周转天数”减去“应付账款周转天数”，其用来衡量企业从投入资金到生产出产品，再到把产品卖掉收回现金所用的时间。通常对于企业而言，现金循环周期的指标越小越好，如果是负值那就更好。因为，谁都希望投出去的钱能尽快收回来。

笔者统计发现，从2007年至今，隆基绿能的现金循环周期整体趋势是逐年降低。特别是从2017财年至2021财年，其现金循环周期已经连续5年为负值。这直接反映出，稳健扩张背后，隆基在产业链上下游的影响力和话语权在持续增强。

隆基绿能董事长钟宝申常会在公司内部开会时强调：杀鸡要用牛刀!“大家平时都说杀鸡不用牛刀，那是浪费，但对于企业发展来讲，是好事。就像打仗，我们攻一个山头的时候，我们要有主力部队，要有后援军，要有大量的装备支撑，最终才能确定，就算把这个山头轰平了都能拿下来。”

“所以，方向要对，要聚焦目标，资源储备要非常充分，也要预期可能的波折。这样能保证中间即使发生一些变化，比如突然下雨了，下暴雪了，天气恶劣了，我们也能应对，也能达到目标。”

一家企业要保持可持续发展能力，终究需要具备哪些要素?2020年底，也就在隆基成立20周年的一场战略研讨会上，钟宝申总结了五点：第一，有良好的社会价值观，从事善意的业务;第二，顺应社会发展的趋势，不能逆势而行，如果做得更优秀，可以引领社会发展趋势;第三，永远以客户为中心，在任何情况下都不要去挑战客户;第四，保持开放学习的态度;第五，建立有效的组织，并保持高效。

【启示五】多维度展开“零碳攻略”，同步企业战略调整

李振国可能是最早思考“零碳攻略”的光伏企业家之一。

这位企业领导人曾经是一位技术狂，很多年来考虑的，都是怎么突破技术，怎么降低成本，其和媒体聊起技术几乎可以滔滔不绝。但在到了五六年前，在确定了光伏一定会成为人类最便宜的一种电力能源后，李振国思考的重点就变成了光伏如何在未来人类的能源结构里面扮演更重要的角色，包括它非连续性的缺点与储能之间怎么结合?

我们个人和企业，怎么推动全球能源的清洁化。

从2018年开始，李振国自己思想的核心问题又有了变化，就是思考光伏的终极作用和意义，包括人类用能的问题，以及修复地球生态的问题，简言之，如果地球实现了100%清洁能源的能源结构占比，那么地球和人类社会将迎来零碳排的时代。同时，当光伏具备足够的经济性时，光伏能源还可承担起修复地球生态的责任，也就是2018年底，隆基提出的“solar for solar”理念。

而事实上，在提出“solar for solar”前几年，隆基已系统展开自己的“零碳攻略”。

早在2015年，隆基从就开始思考：如何构建绿色全产业链，使用清洁能源生产清洁能源?

与云南的邂逅，让隆基有了实践的契机。

众所周知，云南省水电资源可开发量居全国第三位，以水电为主的清洁能源发电量占比达90.94%，每年可向社会输送2000亿度以上的清洁电力。然而这样丰富的水电资源，曾面临因无法消纳而成为弃电的窘境。

为解决此问题，云南一方面积极参与南方电网区域电力化市场交易，增加外送电量;一方面培育省内用电市场，支持工业企业用电需求，延展能源产业链，布局清洁载能产业发展。

这，与隆基一拍即合。2015年，云南省政府迅速推进隆基入滇准备工作，隆基也紧抓时机，与丽江、保山、楚雄三地同时签订投资协议，把全球先进的单晶技术落户到云南。

五年时间，隆基在云南围绕光伏清洁能源中下游全力提升自身核心竞争力，打造单晶硅棒+单晶硅片双主轴的产业中心，建设保山、丽江、楚雄、曲靖四个生产制造基地。

黑鹰光伏曾统计，截至2020年底隆基已经在云南4座市(州)累计投资超过200亿元。2020年，隆基云南生产基地累计消纳了26亿度水电，以每度火电二氧化碳排放强度约841克为单位计算，相当于少排放了21866吨的温室气体。

以每一度水电所生产出的光伏产品将在全生命周期发出50倍以上的清洁电力，相当于发出至少780亿度的清洁电力，能够支撑全国城乡居民生活用电3个月。

布局云南，利用水电制造光伏产品，仅是隆基用“清洁能源制造清洁能源”的开始。据笔者了解，目前隆基的云南保山工厂和马来西亚古晋工厂已实现100%清洁能源供能，将完全绿色制造的光伏产品输送至全球市场。

更多的动作显示出这家龙头企业携手同行推动“碳中和”的决心。2019年12月12日，隆基创始人、总裁李振国在第25届联合国气候变化大会上面向全球发布了隆基联合国家发改委能源研究所、陕西煤业化工集团有限责任公司共同研究完成的《中国2050年光伏发展展望》报告，这份报告是全球第一份由可再生能源民营科技企业作为重要参与方的国别清洁能源技术展望报告。

《展望》重点指出，在技术进步带动系统效率提升等因素的驱动下，光伏发电成本将快速下降，光伏发电的成本优势在未来将愈加明显。2025年前，光伏发电就将成为最经济的新增发电技术之一。到2050年，光伏将成为中国第一大电力来源，占比可达全社会用电量的近40%。

(5月16日，李振国受邀以视频形式出席《联合国防治荒漠化公约》第十五届缔约方大会)

此外，隆基也是首个同时加入联合国“三个100”(“RE100”“EV100”“EP100”)倡议的光伏企业。根据倡议，隆基承诺2028年实现在全球范围内的生产及运营所需电力100%使用可再生能源;承诺未来十年内，安装充足的电动车设施，引导员工将家庭用车转换为电动汽车;承诺在2025年完成能源管理系统的部署，并以2015年为基准年，提高35%能源使用效率。

2020年8月8日，隆基和远景科技集团、阳光电源等RE100中国成员企业联合相关机构在上海共同发起并签署了RE100中国倡议，呼吁更多中国企业推行百分百绿色电力消费，应对全球气候危机和推进中国能源革命。

在这次倡议活动中，李振国表示，“我们和气候组织及所有RE100的成员企业们拥有同样的初衷和梦想——建立一个完全使用清洁能源的美好世界，彻底解决全球气候变暖问题。隆基也希望通过自身的探索为更多的企业提供可参照的目标。未来，我们不仅会严格遵守承诺，实现100 %清洁能源目标，也会继续推动清洁能源在全社会的更广泛应用。”

到了2021年10月14日，李振国出席在云南昆明举办的COP15生态文明论坛，参与“企业创新——气候变化与生物多样性”对话。当晚，李振国又登上隆基“拥抱自然，奔向零碳”主题活动的演讲台，他宣布：在2023年将保山隆基生产基地，打造为隆基股份首个“零碳工厂”。

除了生产端，隆基也在努力推动供应链绿色化发展。2021年1月8日，隆基作为光伏行业首家企业率先发布《绿色供应链减碳倡议》。

及至2022年4月24日，在2022隆基绿能供应商大会上，其正式发布“供应链绿色伙伴赋能计划”：隆基选择向供应链赋能，期待超过200家供应商伙伴积极响应该计划，至少500人次参与赋能培训课程学习，50+家供应商伙伴开展碳盘查，10+家供应商伙伴制定科学减排目标;重点支持5家供应商伙伴落实节能减排行动。

【结 语】

到底什么是企业家精神?

在李振国看来，首先要选择做对人类和地球有益的事，我们叫“善意经济学”。第二，踏实做事，努力做事，要勤奋，要敬业。第三，对事物的本质，要有足够的判断力。第四，要兼顾到客户、员工、政府等相关方的利益，这样你才能做长远。

而在商业研究者看来，创新是企业家精神的灵魂，冒险是企业家精神的天性，敬业是企业家精神的动力，执著是企业家精神的本色。

伴随“碳中和”、“碳达峰”目标的提出，中国的光伏企业和企业家们，正迎来一个全新的发展时代。

财经作家吴晓波在《激荡三十年》中有一段文字：“当这个时代到来的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时无比开阔。”

现实的问题是，对于李振国、朱共山、曹仁贤、刘汉元、李仙德、高纪凡等等这批功成名就、身家亿万的光伏企业家来讲，他不断辛苦赶路的动力到底来源于哪里?

马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”

简言之，货币与财务只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

不过，在黑鹰光伏看来，推促无数的光伏企业家们为行业努力奋斗的动力，还源于他们对光伏这个充满希望的产业的一种浓烈情感。

记得三年前，在光伏“华山论剑”当天的晚宴上，作为东道主，李振国一如既往挨桌敬酒，轮到笔者这一桌，李振国与大家碰杯后颇为感慨：

“我对光伏这个行业真的是很有感情的，真的是希望它好，真的希望。”

言毕，一饮而尽。