我们曾判断，光伏最惨烈的竞争可能出现在2023年。

各种资本疯狂涌入，产业在孕育巨大的希望的同时，也在叠加前所未有的风险。

利好政策频出、企业加速扩产，产业合纵连横，巨资大幅跨界，以及供应链上持续两年的“定价权”争夺背后，惨烈的淘汰赛终究是无可避免的。

并非危言耸听，千万不要侥幸!过往的一些产业历史证明：乐观的人越来越有钱，悲观的人越来越睿智——但是当所有的要素都翻转的时候，悲观的人站在了舞台中心，乐观的人走向了天台。

也许，我们很多人如今都只看到行业的热闹、争吵和一些表象。

我们相信，包括李振国、刘汉元、朱共山、沈浩平、高纪凡、李仙德、南存辉、曹仁贤、蔡浩、李贤义等等一众历经产业与大环境淬炼的光伏企业家们，早已是胸中有沟壑，“洞若观火”，各有筹谋了。

产业乃至社会经济的跌宕，于历史或许只是一个微小转身，但于企业而言，则能是大转折与生死。

综合来看，“整体前景一片光明”这话根本不能概括光伏整个行业发展的真实境况。

等最惨烈的竞争来临，潮水退去，一些企业可能就要“消停”了。

记得一部讲经济危机题材的电影里，有这样一句话：我从纽约帝国大厦下面路过时经常撑一把伞，因为上面总是噼里啪啦地往下掉人。

总而言之，产业一片火热但又变数叠加下，企业的危机意识和风险意识显得尤为重要。综合产业变量与趋势，笔者认为，“双碳”风潮下，十四五期间，以下10种光伏企业最有可能被淘汰，甚至是突然倒闭。

一，跨界幅度太大，但无制造基因，无技术储备，资金支持成迷，临时搭台疯狂挖人，这样的企业要注意了

市场经济环境下，什么热门就干什么，这并不奇怪。

过去这两年，大量资本涌入光伏，五花八门的企业都想到光伏产业中分一杯羹。

但我们不难发现，一些企业此前主业与光伏基本是“八竿子打不着”，宣布数十亿甚至数百亿进入光伏核心制造环节后，其核心技术来源、巨额资金来源、人才支撑等等均是云里雾里。

甚至，有没有任何化工或制造基因的企业，突然宣布进军多晶硅领域，作为资金与技术密集，且高风险的环节，这些新进入者如何与特变、通威、协鑫等老牌企业竞争?

光伏的钱，哪有那么好挣?

历经十几二十年的发展，黑鹰光伏认为，这已不是有钱就能搞的产业;对于一些企业而言，光伏的门槛远超你的想象，所以不要线性思维而低估了光伏龙头的护城河而去投资一些阿猫阿狗，有可能在红火的产业链背景下你可以赚点钱，但产业进入新一轮竞争洗牌期，最快倒闭的可能就是你。

第二种：决策“一言堂”，创始人独断专横迟早给光伏企业带来巨大风险

企业有个强势的决策者，可能是好事，也可能是坏事。

好事在于，如果重大决策正确，那企业很可能加速达成目的;但如果决策错误而无及时的修正机制，企业可能万劫不复。

进入十四五后，光伏产业的变数更多、竞争环境愈发复杂，对于企业，特别是规模龙头企业而言，建立科学的决策机制显得非常重要。

产业历史的教训已经很多，回溯看，包括尚德、汉能、赛维、英利等等企业，均打上了创始人强烈的个人印记。在企业发展初期，创始人强烈的进取意志，战略决断，知识储备等等，均直接促成了企业的快速发展。但在企业和个人“功成名就”后，“一言堂”的决策方式，往往弊大于利。

如前述，尚德和赛维等巨头之败，很大程度正源于施正荣、彭小峰在战略判断和决策上的失误，一步错，步步错，最终难挽颓势。

特别是，在战略决策和市场布局上，企业家到底是要“面子”，还是要“里子”，这是个很重要的问题。在过往的洗牌周期，一些企业家曾经豪气干云，甚至头脑发热，在一条自认为正确的道路上狂奔，最终致败，后悔莫及。

“双碳”大背景下，伴随光伏企业与企业家群体的成熟，光伏企业建立科学的管理机制和决策机制已不可或缺。

笔者想起一位头部企业家的分析：一个人说了算的治理机制和决策机制，可能会导致未来企业巨大的风险。企业要避免“一言堂”决策，避免企业发展的“赌”，要为避免冲动规划打造“防火墙”。

“你说当年的风险是坏事吗，我觉得那是好事。为什么呢?因为它发生在我企业还小的时候，如果我企业一帆风顺做到很大的时候，再发生大的错误决策，那很有可能企业就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多个角度去看。”

第三种：企业家热衷玩资本，喜欢在资本市场不断“瞎折腾”，在创新制造和实业方面根基不牢的制造企业迟早出问题

曾有不止一位光伏企业离职的中高层向黑鹰光伏“抱怨”：老板热衷资本，对于研发制造和团队建设等等都没那么上心。

毫无疑问，在截止目前接近140家光伏上市企业中，依然有部分热衷资本炒作的企业。但对于光伏产业的竞争而言，特别是制造环节，企业终究要靠技术与产品说话，资本噱头很难形成真正的竞争力。时至今日，光伏产业过去那些老是热衷资本炒作的企业，不少已经式微甚至倒闭。

用一位观察人士的话说，“这年头，许多人为了围猎资本，绞尽脑汁，不择手段，玩噱头，假名头，大肆做起‘挂羊头卖狗肉’的买卖，但最终还是要露马脚的!”

第四种：疯狂扩张的同时，企业如果负债率激增，现金流紧张兮兮，库存高企，三角债严重的话就危险了

去年，光伏产业链上下游产能投资(宣布)超过8000亿，同比几乎翻番，创历史新高。产业乐观预期下，大幅扩张产能并无对错，不惜成本、不顾风险、想尽一切办法搞钱扩大产能(即使这些产能未必有任何差异化的竞争优势)，那可能就危险了。

黑鹰光伏曾在过往的数据统计中发现，部分企业近年在负债规模与负债率激增，现金流匮乏的情况下，依然提出了前所未有的投资计划，其兜里的钱和手里的“牌”，根本无法支撑其宣称的扩产规模。

还有个数据，光伏“三角债”的规模创历史新高：截止2021年9月末，97家光伏上市公司应收账款及应收票据合计达2162.59亿元，同比增长约20%;应付账款及应付票据合计达3056.43亿元，同比增幅达44%。

回顾产业历史，特定的发展阶段，抢着扩产曾经是整个行业的惯常现象。问题是，钱从哪里来?

除上市融资外，银行货款成为企业扩产最主要的资金来源，由此，在光伏2008和2012两次周期波动中，各大银行无不深陷其中。

激进或者盲目扩张的第一个恶果是负债率畸高、稳健性全失，抗风险能力低下。

黑鹰光伏曾查阅过往数据发现，长久以来，尚德电力、赛维LDK、海润光伏、英利等企业的刚性流动负债，包括应付账款、应付票据、短期借款、一年内到期非流动负债等，一直远高于其可以动用的流动资产，包括未受限的现金、存货、应收账、预付款等。

一边是激进扩张，一边是财务层面的巨大压力，这也就不难理解，当外部环境变化导致产业竞争惨烈，一些曾经的“明星企业”便资不抵债，迅速陨落。

分析各路巨头的发展历程，现金流枯竭，往往压倒企业的“最后一根稻草”。一些企业的倒闭甚至就在一夜之间。

第五种：没有创新精神，骨子里不具备创新基因，失去创新能力和动力的企业迟早会被淘汰

技术的进步与更迭往往会带来周期的跌宕发展。

毫无疑问，拥有核心技术才是一个产业、一个企业长远发展的底气与根本。而真正核心技术要不来、买不来、讨不来，防止关键领域被卡脖子，关键在于企业持之以恒的研发投入，以及深厚的研发团队底蕴。

在黑鹰光伏过往统计的数据中可以发现，一些身处制造领域的光伏企业，其研发投入的规模、力度，以及长期的创新决心极弱。当然，也有部分企业在研发方向及技术选择上出现了错误判断，由此导致经营发展上的压力。

如今，光伏技术进入新的迭代期，最明显的变量是N型产品规模化量产潮起，光伏赛道由此迎来新变局。

从技术研发和产品开发角度，光伏的主逻辑是发出一度电的成本是否能够不断降低，对领先性的判断是基于同样资源条件下，是否能够达到度电成本最优的方案或技术路线。此外，对于技术研发的商业化、以及未来风险，要有成熟的评判机制和反应机制。

对于企业而言，在未来残酷的市场竞争中，必须清楚：如何看到问题、找到本质、投入研发、找到解决问题的方法再快速导入生产线?类似循环改进的方式如何嵌入研发与生产相结合的体系之中?如何预防突然出现的“黑科技”的冲击?

第六种，企业管理粗放，管理与机制建设远远跟不上规模发展和疯狂扩张步伐的企业，压力和风险也不小

产业快速发展，企业加速发展，员工规模大幅增长，企业规模由此显得愈发“臃肿”，如此境况下，企业的管理的如果跟不上，就会积累越来越大的压力和风险。

黑鹰光伏最新统计发现，截止目前，至少有6家光伏企业的员工规模超过2万人，15家企业超过1万人，员工规模超过1000人的光伏企业超过80家，有上市企业员工规模甚至超过了5万人。去年一年，光伏上市企业员工规模同比增幅接近25%，有超过10家企业出现翻倍增长。

企业规模迅速扩大后，到底会带来怎样的压力?

一位龙头企业掌舵者曾向黑鹰光伏表示：企业规模还比较小的时候，领导团队就几个人，我既是战略的制定者，也是战略资源的配置者，所以当我们定了一个战略之后，它只要在我们几个人的脑子里就行了。如果外部环境变化了，战略调整和资源配置的调整是可以同步开展的，我们不需要再跟谁说，几个人几句话，统一意见，然后整个公司去做就行了。

但公司大了之后，资源配置分散到了各个部门关键人员手里，而不是在集团层面几个人手里。所以这个时候，你一旦把一个战略一个任务定下来之后，就像指挥军队一样的，步兵还在那继续突击呢，但战略调整后，他没得到信息，或没理解信息，这就非常危险。这个时候，你的战略部门就变得非常重要了。

企业战略定了之后，他要跟进战略目标的进度;如果中间战略意图有变化了，他要及时的通知到管理到不同部门，让资源快速做重新的分配和调整。审计风控也是一样的，企业小的时候，一个部门几个人，大概看一看盯一盯就可以，风险不大;但企业大了之后，你就必须要有严格的流程，要有专业的风控方案，要进行系统的管理。

“对我们企业来讲，谁都不是天生就有这些知识和经验的，我们自己要主动去学习，去锤炼，去总结”，以前规模小的时候，大家讲基础的精益生产管理、质量管理、基础创新。现在我们非常关注战略组织流程，企业的战略方向充分找准，然后资源配置能力能支撑起来，然后企业的组织流程要建立起来，要能够调动起所有部门所有人有序和高效的工作。

第七种：自我定位不清晰的企业很危险。“双碳”下，你是谁，你是否融入了“竞合链条”，你要往哪里去?

黑鹰光伏曾分析，“双碳”风潮下，中国光伏正进入全新的“大竞合时代”，对于光伏企业而言，如何重新定位自己，如何找到合适的合作伙伴，乃至如何融入“大竞合”的体系，将关系到企业未来的长远发展。

在新的竞合背景下，过去两天里，近30家光伏龙头企业签署了近400个重要的战略合作签约。

总结起来，过去两年光伏产业里，有几种合作变化颇为明显：1.央企国企与民营资本的优势互补与合作，这种合作将在未来五年十年愈发明显，包括如火如荼的“大基地”和“整县推进”。2.基于垂衣一体化能力和利益的项目合作，合资，彼此参股等，利益实现深度捆绑;3.基于保障供应链安全的长单合作，长单签约;4.基于补足运营短板，强化运营战略的跨界合作，比如上述天合与马士基的战略签约;5.优势互补，传统能源与新能源企业的合作。

第八种：全球化背景下，市场愈发多元化，在此背景下，过分依赖某一区域市场，或过分依赖单一大客户的企业很危险

如果过于依赖某一国家或区域市场，一但政策或市场有变，或有突发的贸易摩擦，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

光伏“531”的经验证明，鸡蛋放在一个篮子里终究是不安全的。如果过于依赖某一国家或区域市场，一但政策或市场有变，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

比如，上海曾有一家逆变器厂家，90%的产品都销售给英国市场，后来英国市场的风景不再，这厂家的命运立马堪忧。这只是一家逆变器厂家，还有不少的组件厂，曾主要依靠着英国市场，勉强度日维持。英国这一市场突然生变，一些中国国内的中小光伏企业很快就面临窘境。

伴随“双碳”时代的到来，更多中国光伏企业、特别是有实力的头部企业，更需加大走出去的步伐，构建一个成熟的面向全球市场的创新生态、创新体制和运营机制，由此影响、带动和引领全球合作与资源整合，保证其持续加速发展。

第九种：作为承担碳中和责任的国家队，大型国企特别是能源国企由于身负艰巨的减排任务，此前那种玩票似的光伏电站投资规模恐怕再难入其法眼

其中一些靠“拉皮条”、靠路条过日子的中小企业可能丢掉饭碗。这也意味着，光伏产业链的相关企业，很大程度上，其营销必须以满足类似上述大型能源电力央企的需求基准。

比如EPC企业，至少，此前那种以“路条”换业务的玩法，在央企动辄省企战略合作的降维打击面前，基本上没有还手之力。同样，那些此前以项目开发换产品销售的制造企业，恐怕也难幸免。

对此，过去的2020和2021年，很明显的一大变化，就是包括晶科、华为、晶澳、阳光电源、隆基、天合、正泰等等有规模有实力的很多企业，都纷纷与大型央企、地方国企签订各种战略合作协议。这显然就正是顺应市场变化的尝试。这种力图锁定央企、国企“大客户”的战略合作模式，显然已成为光伏行业的一种潮流。

第十种：企业内部矛盾严重，包括管理层与大股东的矛盾，管理层拉帮结派，家族企业内部矛盾等等，光伏过往的历史已证明，无尽的内部矛盾与内斗过后，企业常常被内耗，无心研发创新及市场化拓展，企业最终一蹶不振甚至最终倒闭。