2020-11-26 12:03:43 中国能源网 　 作者： 徐立庆  

十三五期间，国网甘肃检修公司人力资源管理紧密围绕安全生产核心工作，因时而变、随事而制，通过“三定”、“三考”、“六统一”管理手段，持续推进现代企业人力资源管理体系建设，不断提升人力资源专业化管理水平，为建设“西北一流、国内领先”的省级检修公司提供坚强的人力保障和智力支撑。

优化机构设置促进战略落地

组织构架是实施公司战略的一项重要工具，有什么样的战略就应有什么样的组织构架，一个好的企业战略需要与之相适应的组织构架去实现。十三五期间，检修公司严格执行省公司党委决策部署，适应电力体制改革要求，优化调整主网输变电运检业务管理模式，整合内部专业机构，持续提升组织运行效率。

2018年11月25日，甘肃主电网资产设备属地化改革全面完成，71座变电站、240条220千伏及以上线路、1384台(套)输变电运检装备、218台车辆及1400余名员工顺利分流划转至属地供电公司、送变电公司。

2018年12月28日，±800千伏祁连换流站由国网运行分公司正式属地化移交给国网甘肃检修公司运维。至此，检修公司成为主要负责直流、750千伏变电站核心资产运维的专业化公司，向着做精、做优的方向发展。

2019年，运维检修部、智能运检管控中心合署，更名为运维检修部(生产指挥中心)，并依托生产指挥中心，设立消防安全管理中心，强化公司消防安全管理，提升生产管理运转效率。

2020年，天水、酒泉两个变电检修分中心与变电检修中心整合完成，进一步提升变电检修专业精益化、规范化管理水平, 形成“四中心、一站”的新格局，一单位一专业，生产管理界面更加清晰，专业化管理特征更加凸显。在变电运维中心成立750千伏集控站、兰州运维班，主动适应监控权下放后设备主人制的体现;成立信息通信中心，顺应公司专业布局的发展刚需。规范非常设机构管理，优化调整各级机构职责、流程、岗位、编制等管理要素，实现检修公司战略目标层层分解、责任到人。

持续深化改革激发内生动力

习总书记指出，国有企业改革要搞好，就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能成为现代企业。推动高质量发展，打造世界一流企业，是党的十九大为新时代国有企业改革发展确定的目标、方向和根本遵循。推进“三项制度” 改革，是增强中央企业活力和竞争力的迫切需要，是建立现代企业制度的重要举措。十三五期间，国网甘肃检修公司作为省公司“三项制度”改革试点单位，先行先试，顺利圆满完成两个阶段各项改革任务，将人力“第一资源”转化为发展的“第一动力”。

第一阶段从2016年至2017年间，检修公司所属的全部8个基层单位1991人和本部76名管理人员分阶段开展岗位胜任能力评价，厘清全员岗位胜任能力，生产一线员工分级定岗上岗，有什么能力在什么岗，在什么岗享受什么待遇，推进全员岗薪匹配。建立岗位“能上能下”动态管理机制，对“退出”人员通过内部人力资源市场统一调配，转岗至后勤服务和生产技能岗位，有效解决公司成立时存在的机构臃肿、中层、管理人员冗余等问题。

第二阶段从2018年至今，在2018年底先行先试岗位周期聘任制的基础上，2019年率先落实科级干部、管理技术岗位100%竞聘上岗整改要求，分批次完成全部中层领导人员、管理(技术)及班组长岗位的竞聘上岗工作。全面推行了岗位聘任制，将重要关键岗位终身“金饭碗”从制度规定的源头上变革为三年有效“短期饭碗”，将竞争上岗作为重要岗位选人的主要方式，选人用人方式从“相马”变革为“赛马”，推动岗位“身份制”属性转变为“职业化”属性，约定退出条款，以考核结果定“去、留”，有效建立完善起现代企业人事制度。

突出绩效考核增强激励约束

绩效考核是企业管理中的一项重要措施，通过绩效考核“指挥棒”的有效实施，实行差异化分配，拉大员工收入分配差距，真正体现“干多干少、干好干坏、干快干慢大不一样”，激发全体员工工作的积极性、主动性和创造性。十三五期间，检修公司以健全完善绩效管理机制为重点，丰富激励手段，强化考核分配激励约束，深入挖掘员工价值与贡献，最大化将“人力成本”变为“人力资本”，积极探索“让员工的行为与企业的目标一致，与自己的收入相统一”的绩效激励理念，建立多元化、宽幅度、高弹性激励体系，以“薪动”牵引员工行动，挖掘员工创造价值的潜能，实现企业和员工目标同向、思想同心、风险同担、利益同享的合作共赢的良性循环。

在2018年属地化改革前，检修公司为了缓解区域间结构性超缺员矛盾、平衡不同体量单位间工作量差异，有效体现奉献绩优行为和树立专业管理良性导向，建立多维度综合绩效激励体系。将日常工作、检修消缺、技改大修等科学量化，凝练成“固定和动态工作量”，直观反映工作“量”的多少，体现组织(各基层单位)“多劳多得”。建立一揽子员工专项激励配套措施，对一线生产员工发现消除危急、重大缺陷、参与的“急难险重”生产任务给予嘉奖，对各类创新创效及特殊贡献员工进行物质激励，兼顾体现员工个人“贡献多、回报多”、“干的好、报酬多”。有效激发、驱动和强化人的内在动力，激活组织和员工双重激励效应,有效促进组织与员工主动改善和提升业绩。

在2018年属地化改革后，检修公司滚动修订《全员绩效管理实施细则》，健全完善“重业绩、强激励、比贡献、硬约束”的全员绩效管理机制，深化奖优罚劣、奖勤罚懒的鲜明导向，提升员工活力、团队合力和企业竞争力。重点工作按照“三级三维”(分单位级、部门级、日常工作级三个层级，从数量、质量、期限三个维度)抓落地、促实效。建立并实施以价值为核心的薪酬分配模式，突出考核重点，强化业绩指标、重点任务和亮点荣誉等全局性重点事项，部门和单位的考核结果由自身业绩和履职贡献情况决定。差异化设置经营难度系数并用于各级组织的薪酬兑现。对于变电运维具备承担规定检修项目工作能力的一岗多能人员绩效系数增加0.1，鼓励员工多专业发展。实施艰苦偏远站员工的绩效倾斜，对沙洲、敦煌、莫高等艰苦边远站长期值守人员绩效系数提升0.05。推进员工绩效评价权、绩效薪金分配权回归部门，严格落实各类假别工资薪酬待遇。

完善薪酬保障提升员工待遇

薪酬福利是每个员工都关注的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，对企业的发展有着举足轻重的作用。

十三五期间，检修公司优化收入内部分配管理，从岗位岗级设置、绩效工资分配等方面要求进一步拉开差距，向关键、紧缺、艰苦边远和一线岗位倾斜。加大绩效工资与岗位价值、工作业绩挂钩力度，梳理优化岗位岗级，生产岗位高于同层级服务岗位2岗，班组长等关键岗位高于同班组一般员工2-5岗，本部重点岗位高于一般管理人员岗位，良好的体现了岗位价值。规范设置各岗位等级序列，同步将薪点点值从2提高到2.5，进一步完善分配制度。设置优秀成长薪档及升薪条件，为优秀员工打开待遇通道;优化新入职人员待遇管理，从薪点工资、绩效工资和辅助工资等方面进行全面规范，提高新入职人员薪酬待遇水平，提升新入职员工归属感。完成退休人员统筹外补贴清理规范工作。福利管理全流程线上流转，福利费全过程可控在控。914人医疗保险顺利移交至兰州市医保局，实现了企业移交成本最小化和员工待遇最大化的双赢。

实施素质提升优化人才结构

员工素质的高低直接影响到企业的发展，提高员工队伍素质是一项全局性、战略性的任务，也是增强企业竞争力、促进企业发展的重要途径，更是广大员工根本利益所在。

十三五期间，检修公司持续打通行政职务、职员职级、专家人才三条通道，充分结合个人特点，给予优秀年轻业务骨干、突出贡献员工和技能专家敞开职业发展通道，持续完善多元并行的网络化职业发展路径，让更多生产一线优秀员工看到希望，给更多优秀员工指明努力方向，激发全员学习成长动力，形成各层级岗位人员“百花齐放、欣欣向荣”的良好局面。

近年来，检修公司从通用和专业四个维度梳理提炼知识能力要素，建立科学规范的岗位胜任能力库和评价标准体系，公平公正开展涵盖变电、输电、直流、调控、信通五大专业、11个工种的生产技能人员“应知应会”达标测评工作。制定下发《生产技能人员测评实施方案》，经培训考核认证输电、变电、直流等五大专业11个工种的考评员64人。经过组织报名、等级核查、资格公示、理论考试、实操考试程序，分批次平稳有序完成295名员工II~III级测评任务，测评达标率98.3%、优秀率13.6%。制定“新员工”培养计划，通过基层岗位轮训、授课展示、学习效果汇报等形式，为新员工搭建展示自我的平台。以学历、职称、技能等级“三位一体”提升为突破口，多视角、多方位制定员工提升计划，为员工成长成才搭建平台，持续优化人才素质结构。从2016年到2019年底，公司共获得技师及以上职业资格598人，中、高级专业资格通过431人，取得后续学历167人，人才当量密度持续位居省公司前列。