2020-08-31 13:42:13 中国能源网 　 作者： 肖永明 孙志杰  

“本月绩效考核积分汇总出来啦!积分最高的是台区经理苏含元,总分128分”……8月25日,国网金昌供电公司水源供电所所长李克阳高兴地向大家宣布月度绩效考核积分结果。

今年以来,该公司持续完善收入分配机制,进一步深化台区经理制、设备主人制和综合柜员制,发力在乡镇供电所推行台区经理“绩效包干+工作积分”考核模式。绩效奖金以“总额承包”方式向机关部门与基层供电所兑现,实现“供电所增员不增资,减员不减资”,供电所对人员需求明显减弱,对技能自我提升要求明显增强。

融入“网格化”管理模式 服务网格全覆盖

建立台区网格化管理服务模式。该公司以行政村为基础,将供电所管辖的线路、台区划分为若干个供电服务网格,以就近连片组合的若干个台区为管理对象,协同开展农村低压配电运维、客户服务一体化管理;打造“设备主人”,配电运检更加贴近设备,台区经理一体开展低压表计运维、低压设备巡视,提升台区经理作业标准化水平;打造“服务主责”,营销服务更加贴近客户,实施低压营配一体化抢修,实现“一张工单、一次到位、一次修复”;建立台区经理作业综合计划体系,实施业扩报装一证受理,一体化开展低压报装、抄表催费、台区线损治理;台区经理逐村挂牌“亮岗位、亮联系方式、亮承诺”,服务最后一公里变成零距离。

奖勤罚懒措施强硬 薪酬分配日臻合理

水源供电所员工苏含元记得,在进行台区责任承包前,他负责112清滩线10千伏线路和赵沟村、西沟村几个社队所有低压居民客户抄表、催费工作。由于和村社打交道时间长,管理起来比较顺手,从而该区域线损管理、电费回收等工作平稳顺利。自推行“责任承包+积分制”管理后,他在台区经理承包责任竞聘中,不仅“承包”了自己原来辖区内所有线路及设备,还“承包”了水源镇西沟村居民住宅小区及商业门店客户,对辖区内的线路、台区、设备,实行“一竿子插到底”的承包。

刚接手新增台区没几天,该所负责人从同期线损系统中查看到,水源镇西沟村商业区台区线损为17.5%,要求查找原因。苏含元虽然与班长们下去了,但是,在他的思想中还存在只要不跳闸,线损跟我没关系的陈旧思想,对新接手的台区管理工作热情不高,甚至对所长、班组长的监督置若罔闻。该所负责人看出了他思想上的苗头,拿出《供电所积分制考核标准》要求他认真研读,他对照标准在关键绩效指标减分项目看到:台区线损超出目标值,每上升0.1个百分点扣1分。“要按这个标准减下去,我一个月下来,不仅没有工作承包积分,连贡献奖也扣没了,看来想要多挣积分,还真得要转变思想观念呀!”苏含元恍然大悟。于是,他每天一上班首要任务就是打开同期线损系统和用电信息采集系统,时刻关注各个台区线损及用电情况,一旦发现有异常现象,马上主动联系同事前去查找原因。不到一个月时间,苏含元接手的几个新台区,线损分别降低了好几个百分点。

为充分调动干部员工的工作积极性和主动性,合理拉开收入差距。今年,该公司进一步优化薪酬分配机制,细化“奖勤罚懒”考核内容,加大薪酬分配激励力度。统筹考虑基层供电所地域差异、超缺员等因素,强化绩效奖优罚劣、奖勤罚懒的作用,全面实施差异化考核兑现;按照公开透明、自愿申报的原则,各供电所根据人员调整情况,开展“责任承包”。台区经理承包线路设置数量,完成工作数量积分测算,充分考虑台区经理管辖线路设备和用户的数量多少不等,台区健康情况不同,承担责任不同,灵活设置工作数量积分;严格落实“以分计酬”,以量化考核为方向,建立以工作责任、承包工作量为绩效基数,以工作质效为考核,以工作任务积分为辅助,加大综合评价的绩效考核体系。实现了从发奖金变为挣奖金、从干多干少都一样变为多劳多得。干部员工的业绩贡献、劳动价值进一步得到彰显,队伍创造活力得到了充分释放。

加大绩效经理授权,薪酬差距初现端倪

为使薪酬分配向边远一线,管理较好的供电所倾斜,发挥各级绩效经理人在员工绩效考核中的主体作用。该公司通过部门系数和绩效等级系数双重调控的分配方式以及月度绩效考核奖总额以“包干”“砍块”方式,将绩效工资以总额承包向机关部门与基层供电所兑现。由绩效经理人主导分配,绩效经理结合实际,根据员工承担生产经营任务、提升部门工作短板、作出突出贡献等方面进行奖励,真正体现了基层自主管理。据统计推算,该公司自增设绩效贡献奖与定员包干奖后,水源供电所员工月度绩效工资人均增加33.12%;机关管理人员绩效工资人均增加15%。同时,该公司通过调增工资基数,对缺员单位增人增资,对超员单位增人不增资的方式,深化收入分配改革,进一步拉开基层与机关工作人员的收入差距,为高绩效员工获得高收入提供了保障。截止2020年7月底,该公司职工人数同比减少2.99%,工资总额完成率同比提高4.25%。

我们“推行‘责任包干+工作积分’考核模式,就是奖勤罚懒,从根本上解决干部员工‘老好人’、‘吃大锅饭’现象,解决绩效考核流于形式,考核结果拉不开差距,激励约束作用不明显等问题,使按劳分配,多劳多得在工作业绩中得到充分体现。”该公司供电所负责人如是说。

该公司以省公司“三项制度”改革为契机,在重业绩、讲回报、比贡献、硬约束的薪酬绩效管理机制上不断创新手法,从而激发了部门和供电所团队合力和员工在工作中勇于担当、作为的奋勇争先活力。